تتعلق إمكانية التنبؤ بالمشروع بالتنبؤ بدقة نتيجة المشروع في وقت مبكر بما يكفي بحيث يمكن تحديد مناطق المشاكل واتخاذ الإجراءات التصحيحية والحفاظ على المشروع في مساره. بالنسبة لمجموعة من المشاريع، يمكن توسيع فكرة إمكانية التنبؤ لتشمل مجموعة كاملة من المشاريع. في هذا السياق، تتعلق إمكانية التنبؤ بالمشروع بزيادة الاتساق وتقليل المفاجآت عبر عدد كبير من المشاريع.
تقليديًا، عندما يتطلع قادة الصناعة إلى تحديد نجاح المشروع عبر محفظة المشروع، فإنهم يركزون على تباين النتائج. ومع ذلك، فإن التباين ليس مؤشرًا موثوقًا به، لأنه يظهر فقط الفرق بين التكاليف الفعلية والمخطط لها والجدول الزمني، (في الواقع، التباين مقبول حتى بنسب مئوية أصغر).
وبدلاً من ذلك، تركز إمكانية التنبؤ بالمشروع على توقيت المعلومات في دورة المشروع، عندما يتم تحديد التغييرات المحتملة على النتائج. في صناعة الهندسة والبناء، على سبيل المثال، تشير التقديرات إلى أن 98٪ من المشاريع العملاقة تتجاوز الميزانية بأكثر من 30٪. ما المقدار الذي يمكن تجنبه من خلال التنبؤ بالتجاوزات في وقت مبكر وحلها بسرعة؟
عمليات البناء والأنظمة التي تعمل على تحسين إمكانية التنبؤ بالمشروع أمر بالغ الأهمية لنجاح المؤسسة من نواح كثيرة. توفر التوقعات في الوقت المناسب وقتًا كافيًا لتصحيح المسار، مما يزيد من احتمالية تحقيق الأهداف وتقليل تباين النتائج. قد تكون الاستجابة للتوقعات المقلقة هي تحديد بعض المتطلبات أو تعديل حالات العمل الحالية أو حتى إلغاء المشروع.
ومع ذلك، كلما أتيحت الفرصة لكبار القادة في وقت مبكر لاتخاذ هذه القرارات الصعبة، كانت المنظمة أفضل حالًا، يمكن أن يؤدي ذلك إلى توفير كبير في التكلفة، فضلاً عن زيادة العائد على رأس المال المستخدم (ROCE) وتوفير تكاليف الفرصة البديلة.
سبب آخر لإمكانية التنبؤ بالمشروع هو المصداقية التنظيمية. يمكن أن يكون للتأخيرات المزمنة وتجاوز التكاليف تأثير سلبي على تصور الشركة. بالنسبة للمقاولين على وجه الخصوص، كلما تضررت سمعتهم، كلما كان الفوز بالمشاريع المستقبلية أكثر صعوبة. إذا استمرت المشاكل لبعض الوقت، فقد يؤدي ذلك إلى تقليل قيمة المساهمين وتؤدي إلى انهيار المنظمة.
يتطلب تحقيق إمكانية التنبؤ بالمشروع أساسًا متينًا لأفضل الممارسات. إنها عملية مستمرة تتطلب التزامًا طويل الأجل، من كبار المديرين التنفيذيين إلى جميع الموظفين في السلسلة. كما يتطلب تحفيزًا وثقافة اتخاذ القرارات التي تعتمد على البيانات. فيما يلي اللبنات الأساسية الخمس لإمكانية التنبؤ بالمشروع:
الهدف من إدارة محفظة المشاريع (PPM) هو تحديد المجموعة المثلى من المشاريع التي يمكن أن تقدم أقصى قيمة استراتيجية للمؤسسة. لتحديد المحفظة الصحيحة، يتم فحص المشاريع بدقة وتصنيفها وتسجيلها لقياس مساهمتها المحتملة في المنظمة. كما أنه يساعد على قياسها مقارنة بالمؤشرات السابقة للوصول إلى مقاييس مبكرة لأداء المشروع.
يعد تحليل توافر الموارد جزءًا مهمًا من هذه الركيزة، حيث من الضروري فهم قدرة الموارد ومقارنتها مع طلب الحافظة. بهذه الطريقة، يصبح من الممكن تقدير ما إذا كانت هناك حواجز وشيكة أثناء التنفيذ. في حالة عدم توفر الموارد كما هو متوقع، يمكن للمؤسسات التخطيط وفقًا لذلك. على سبيل المثال، يمكنك تعيين أشخاص جدد، نقل الموارد من مشاريع أخرى كحل بديل وحساب المزيد من الميزانية لشراء معدات جديدة، وما إلى ذلك.
التعمق أكثر في المحافظ، ننتقل إلى إدارة المشاريع والعقود. في سياق القدرة على التنبؤ، ينصب التركيز هنا على دمج وظائف التغيير والمخاطر مع بقية منصة المشروع. هذه الركيزة هي إقرار بالديناميات المتغيرة في المشاريع وتحول في الافتراضات التي كانت موجودة في البداية عند اتخاذ قرار بشأن المحفظة. يجب معالجة هذه التغييرات بسرعة من أجل إحداث تأثير ضئيل على المشاريع الجارية.
من خلال إدارة التغييرات والمخاطر والقضايا كجزء من منصة تقنية شاملة، يمكنك تلقائيًا تقييم التأثير على أداء المشروع والتنبؤات، وبالتالي الاستجابة لها في أقرب وقت ممكن. كما يوفر فرصة لربط بيانات المشروع الحية بمقاييس إمكانية التنبؤ.
الهدف من هذه الركيزة هو فرض ضوابط أكثر صرامة من خلال دمج وظائف المشروع من البداية إلى النهاية، بما في ذلك المحاسبة والجدولة وإدارة الموارد والمشتريات والميزنة. بدلاً من استخدام حلول منفصلة مجزأة لكل من هذه الوظائف، فإن وجود حل موحد (نظام أساسي واحد، تسجيل دخول واحد، نهج قاعدة بيانات واحد) يضمن مشاركة البيانات بين أقسام المشروع المختلفة وزيادة الرؤية الشاملة.
يضمن استخدام التكامل الأصلي والآلي أن يتلقى مديرو المشاريع تنبيهات في الوقت الفعلي تقريبًا وتحليلات للبيانات يمكنها توجيه الإجراءات التصحيحية في الوقت المناسب. علاوة على ذلك، فإنه يوفر الشفافية ويعزز ثقافة تدعم تحليل سيناريو ماذا لو والانتقال إلى السبب الجذري للاتجاهات.
لاشتقاق نموذج موثوق به للتنبؤ، يجب أن تتجنب أساليب التنبؤ المتجانسة في الوقت المناسب لصالح الأساليب التي تعدل التنبؤات باستمرار بانتظام أثناء تنفيذ المشروع. لتحقيق ذلك، من المهم جمع بيانات تقدم جديرة بالثقة من مصادر داخلية وخارجية في الوقت الفعلي، وتجميعها، وتعيينها للتأثير الفعلي على التكلفة وجدول التجاوزات. تسمح عملية قياس التقدم متعدد الطرق هذه بتعيين المصدر الصحيح للتقدم في تسليم المشروع.
الجانب الآخر لإدارة الأداء هو تقديم المقاييس في الوقت المناسب أي قبل فوات الأوان للرد. يمكن أن يساعد إنشاء الأدوات المرئية، مثل لوحات المعلومات، في مشاركة المعلومات مع أصحاب المصلحة المعنيين على أساس مستمر.
لقياس إمكانية التنبؤ بدقة، تحتاج المشاريع إلى استخدام مقاييس توفر رؤية في الجداول الزمنية للتنبؤ. يوصي معهد صناعة البناء (CII) بوجود مؤشرين لإمكانية التنبؤ: توقيت التكلفة المعياري (NCT) وإمكانية التنبؤ بالتكلفة (CP = NCT × ٪ انحراف التكلفة). بينما يقيس (NCT) توقيت التنبؤ، فإن (CP) هي مؤشر على دقة التنبؤات من خلال أخذ حجم الفروق في الاعتبار.
إذا قمت بإنشاء رسم بياني فقاعي يرسم (NCT) مقابل (CP)، فأنت تريد أن تكون في الطرف السفلي من الربع مع (NCT) منخفضة (تشير إلى وقت أقل للتنبؤ) و(CP) منخفضة (انحراف أقل عن التوقعات). يمكن لهذه الرسوم البيانية أن تعطي فكرة واضحة عن كيفية مقارنة المشاريع السابقة والحالية مع بعضها البعض.
يدور قياس القدرة على التنبؤ أيضًا حول دمج التنبؤ مع الحوافز. قد يشمل ذلك حوافز مباشرة (مثل ربط مكافآت المشروع بتقارير مبكرة ودقيقة) وحوافز غير مباشرة، مثل ربط كفاءة الشخص ونزاهته بإمكانية التنبؤ العالية. على الرغم من أن هذه الأمور قد تكون مثيرة للجدل، إلّا أنّ حوافز القدرة على التنبؤ بالمشروع تميل إلى العمل كمنظم رئيسي للسلوك البشري والتحيزات، وهي من بين أكبر أسباب التجاوزات في المشروع.
العربية
