بدأت حديثا في الاطلاع على أعمال ليندريد جرير، وهو أستاذ السلوك التنظيمي في جامعة ستانفورد، في أواخر عام 2011م، وحقا أريد أن أكون أستاذا لمادة السلوك التنظيمي، ولهذه الغاية ذهبت إلى المدرسة، التي عملت بها، ولكن بالتأكيد لم أكن أستاذ السلوك التنظيمي بأي حال، وبدلا من ذلك، كنت أكتب بشكل دوري مناقشات سيئة للفكر حول الإدارة والقيادة وأشياء أخرى.
إن الصراع مثير للاهتمام بالنسبة لي، فهو في كل مكان، فلقد تغير المجتمع تماما، فهل يمكن القول: إن الحروب و 11/9 لم تغيرا شيئا؟.. وبعد، فإنك تشعر بالتغير يوما بعد يوم، وعدد قليل جدا من الناس الذين لديهم فكرة حقيقية لكيفية التعامل مع التغير، إنك ترى الأشياء تصرخ من العمل وفي العمل في كل وقت، وترى السلوك العدواني السلبي يحدث بالمثل كل 20 ثانية تقريبا، وعندما يكون لدى الناس مشاعر حقيقية يريدون التنفيس عنها، فإنه عادة ما يفجرونها في أنفسهم، لقد أصبحت الحياة معقدة، ولقد حدث لي ذلك – ولكن ألا ينبغي أن يكون لدينا فكرة أفضل لكيفية إدارة الصراع، على الأقل في عملنا؟.
وفي مقال سابق من قبل “جرير” موضوعه: “كيف يذهب الصراع هباء” ويبدو أنه بحث في الخلافات الديناميكية – أساس أي خلاف بين شخصين، وغالبا في بداية عملية التعارف، حيث يبين فيه كيف يمكن للخلاف أن يتصاعد، وتجدر الإشارة هنا إلى أنه دائما هناك صراع لأداء مهام محددة، ويمكن أن يكون شيئا جيدا، حيث يعني أن الناس يتجادلون حول نوعية العمل، أو حول رسالة أو أهداف العمل – بل إن غالبية الصراع يكون في العلاقات الشخصية بين الناس (وهو شيء منطقي). وقد تنفق نصف عمرك في العمل، ولكن لا أحد يعرف حقا كيف يجعل العمل شيئا ذا قيمة، وكيف للخلافات أن تنشأ خلال العلاقات الشخصية، وأنها أيضا، ليست واحدة عند الكل بل قد تختلف من شخص لآخر.
في الأساس، أنت كمدير، تحتاج إلى إبقاء عينك مفتوحة على الخلافات المحتملة والتدخل قبل أن يخرج الأمر عن نطاق السيطرة – في كل مرة تضيف شخصا جديدا إلى هذا المزيج من فريق العمل لديك، يأخذ شخص جانبا، ويصبح الموقف أكثر تعقيدا (وهو أمر منطقي)، وهذا يعني أن الأمر سيستغرق المزيد من الوقت للاستيضاح (وهو أمر منطقي)، الذي سوف يقتطع من الوقت الذي يمكن أن تقوم به بشيء مفيد في خط الإنتاج الأساسي المرتبط بذلك الموقف (و هو أمر منطقي أيضا).
و بصياغة أخرى، فإن الهدف من معظم الوظائف ليس التشاجر مع زملائك في العمل على الأشياء المختلفة، ولكن الهدف هو إيجاد أرضية مشتركة واستخدام تلك الأرضية المشتركة لدفع رسالة العمل وإيراداته إلى الأمام، عندما تتشاجر كثيرا، ففي الواقع تقلل تلك الأشياء من قيمة الوظيفة – وتأخذك إلى المقعد الخلفي – لسياسات شخصية غير ذات قيمة.
لقد رسم جرير خطا متوازيا بين الزواج وصراع العمل في مقاله الفيروسية، فذكر أنك تحتاج إلى أن تعرف ما المسألة الحقيقية قبل أن تتدخل فيها، ذلك هو نفس الأسلوب الذي كنت بحاجة إليه في حالة الشجار في الزواج، لقد تزوجت لمدة عامين تقريبا، وأستطيع أن أقول: إن نحو 92 % من الشجار ليس حقا ناتجا عن السبب الذي بدأت به المشاجرات. وهناك دائما شيء آخر. فالصراع مثل جبل جليد ضخم، ويوجد معلومة طريفة تقول: إن الناس لا يرون، كل هذه المساحة التي تبدو تحت السطح وهذا ما يشكل الجزء الأكبر من هذه المشكلة.
والآن ها هو الاهتمام الواسع لعمل جرير، من تعتقد أنه سيكون أقل صراعا: فريق يتصف بالعملية أم فريق بالكامل في المكتب؟ في المقال أعلاه، يدعي جرير أن فرق العمل العملية لديها صراع أقل ومدفوع عاطفيا رغم أنه قد يكون من المنطقي – أن الفرق العملية لديها مزيد من الصراع.
وأتفق مع هذه المقولة الأخيرة، وأعتقد أنها مسألة صعبة للفرق العملية أن يكون لديها درجة كبيرة من الصراع؛ لأن كثيرا من التفاعل بينها يكون على أرض الواقع، ولو قمت بتسجيل فيديو، لما يحدث بين هذه الجماعات لوجدت أن سياقا مختلفا للناس الذين يعملون في الحيز نفسه المادي. فلا يمكنك بالضرورة مشاهدة الابتسامات أو الإيماءات، ولا أن ترى كل ما يدور في مكتب شخص ما لمدة من 5-10 دقائق تمكثها به عندما يكون هناك مشكلة يراد تسويتها. وهناك أيضا اعتقاد بأن الناس في المكاتب الأخرى ربما يتجنبون العمل خارج المكتب أو القيام بذلك قليلا، وذلك ببساطة لأنك لا تستطيع فيزيقيا رؤية ما يفعلونه في كل وقت (ملاحظة جانبية: أنا لا يمكن أن أرى فيزيقيا ما يفعله معظم الناس في مكتبي).
وبشكل عام، أعتقد أن التفاعل وجها لوجه لا يزال حجر الزاوية في كيفية إتمام إنجاز أي شيء – وإذا لم يكن ذلك، فما جدوى السفر للعمل لصفقة مثلا تساوى تريليون دولار. بل إنه من المهم ذلك؛ لأن الناس بحاجة إلى أن ترى بعضها بعضا من أجل تعزيز الصفقات والانتقال قدما إلى المشاريع.. والمحزن حقا هو تلك العقلية التي لا تصدق هذا الأمر وتعتقد أن العمل عن بعد قد يغني عن التعامل وجها لوجه.. على الرغم من أن معظم الناس ربما يقوم بذلك في الوقت الحالي. (ومن المعلوم أنه بمجرد أن تقوم بزيارة شركة ما لمدة من 2-3 سنوات والناس يعرفونك ويتعرفون على أخلاقيات العمل الخاص بك، فإنه يكون من السهل جدا أن تسمح لك الشركة بالعمل معها عن بعد (ولكنه يكون في موقع وظيفي آخر).
الخلاصة أنه:
يمكن أن ينتقل الصراع سريعا، وهو شيء يمكن أن يعوق العمل أو العاملين عن مسار العمل في ثوان معدودة، وربما يكون أعلى في فرق العمل البراجماتية أو فرق فيها بعض الجوانب المختلطة عمليا. حيث إن المديرين والمشرفين بحاجة إلى النظر بعناية لما يحدث محاولة منهم لإدارة الصراع، فقد يكون ببساطة مجرد التجول والتحدث إلى الناس حول ما يحدث أحد أساليب إدارة الصراع، وهذا ما يسمى أيضا “الاتصالات العضوية”.
بعض من الأسباب التي تؤدي إلى الصراع يفهم على أنه “مسألة تحفيز” (ما يبدأ به الشجار) و”المسألة الحقيقية” (حول السبب الحقيقي للصراع)… وفي كل الأحوال حاول دائما أن تعمل للحد من الصراع، لأن الصراع يستغرق وقتا طويلا يبعد عن السبب الحقيقي الذي بدأ به… وتوقف عن تسمية العمل “بالعائلة”، ابدأ بوصف زميلك في العمل بأنه “أحد الجيران”. والأسباب وراء ذلك فيما يلي:
انظر إلى العمل كأحد الجيران
هناك أساسا، أربعة نماذج للتفاعل الاجتماعي الإنساني، وفقا لما يراه البعض وهي: التبادل الطائفي – ترتيب السلطة – التطابق المتساوي – وتسعير السوق. ويبدو ذلك قليلا أنه نوع من الكلام الأكاديمي؛ لذلك دعونا نقسمها إلى فئات أكثر قابلية للإدارة من حيث العمل، فالفنان ماركمان – وهو أستاذ في جامعة أوستن (عاصمة تكساس بأمريكا) مؤلف كتاب بعنوان التغيير الذكي – ينظر إلى هذا الأمر في ثلاثة خطوط وهي: – الغرباء – الجيران – الأسرة.
و هذا الأسلوب من التفكير يحدث في كل وقت، (لئلا تظن أنني أستعين ببعض الأمور الشخصية لي)؛ لذا فإن الفكرة المنطقية هنا هي أن العمل ينبغي أن يتم التعامل معه على أنه أقرب إلى صفة الجيران، وكما يشرح ماركمان أننا مع جيراننا، نحاول الموازنة بين ما نقوم به بالنسبة لهم، وما نحصل منهم عليه على مر الزمن، حيث نبني العهود التي يشارك الجميع فيها برؤية مشتركة ويوافقون على فعل ما في وسعهم للعمل من أجل هذه المصالح المشتركة.
وفي مكان عمل صحي يكون الموظف مثل الجار وهناك أمان في تبادل المعرفة التي تتطلع إليها المنظمة بالنسبة لهم.
حيث تنجح المنظمة؛ لأن موظفيها وضعوا كمّا معقولا من الوقت والجهد مع بعضهم بعضا.
وتبدو إشكاليتان هنا هما – 1- أن هذا الوصف أعلاه (الجيران) تقريبا لا يحدث في الواقع، فهدف المؤسسة هو كسب المال، وعادة يأتي المال من المنتجات وعمليات التشغيل المتبادلة التي في ذهن معظم الناس العمليين الذين ينفذون تلك المنتجات. 2- عديد من المديرين في الشركات ما زال يميل إلى وصف الموظفين والإدارات لديهم بـ”العائلة”.
وأنا من محبي فكرة وصف العمل بالجار؛ لأنها تنطوي على أنك لست بالضرورة أفضل الأصدقاء مع جيرانك – وعدد قليل جدا من الناس هم ذات أفضلية عند جيرانهم، وعلى الرغم من أنك قد لا تختلط بهم إلا أن لديك مسؤولية مشتركة معهم؟، فأطفالك تلعب في فناء العمارة نفسه، وعندما تسافر تحتاج إلى أحد كي يتفقد منزلك، وتتجه المعلومات التي سيتم تقاسمها لتكون متعلقة أكثر بالحياة الشخصية (على الأقل بالمقارنة بكيفية توجه المعلومات المشتركة في العمل). وهذا هو المثير للاهتمام من حيث كسر الصوامع، فإن الجيران كمصطلح يميل ليتضمن مجموعة قليلة من الشوارع المختلفة، وملحقات فرعية مشتركة من المباني، وهذا هو نفس الوضع في التسويق (الذي يجلب الإيرادات الوفيرة) الذي يستلزم العمل مع الموارد البشرية المختلفة في بعض النواحي.
ويحدثنا ماركمان عن التدريب كوسيلة لدعم الموظفين بالمنظمات، تماما مثل الجيران التي تدعم بعضها بعضا، فالتدريب يعتبر صفقة ضخمة، تميز الشركات الجيدة، لكننا مع الأسف نجد أن الكثير من الشركات لا يهتم بذلك، حيث تميل معظمها لتدريب الموظفين فقط عندما يقل المال، واعتقد أن الكثير من المديرين ينظرون إلى الذهاب إلى التدريبات مثل مجرد عمل خارج نطاق المكتب.
ولا أقول: إن النظر إلى زميل العمل كما لو كان أحد الجيران سوف يغير كل المشكلات المحتملة في العمل، ولكن يمكن أن يكون بداية بسيطة لهذا التغيير، أليس كذلك؟ فهؤلاء الناس ليسوا عائلتك، وهم ليسوا بالضرورة أصدقاءك، وهم ليسوا غرباء عنك، فهم في الأساس مجموعة من الناس لديهم قواسم مشتركة معك وكذلك مصالح مشتركة، وأنت لست مضطرا لحبهم، ولكنك بحاجة إلى إيجاد سبل للعمل معهم وتحملهم، مثلما تتعامل مع الجار.
العربية
