أي منظمة، أو فريق عمل، أو بعثة أفراد فشلت في أي وقت مضى لم يكن بسبب عدم وجود استراتيجية جيدة، بل لعدم تنفيذ تلك الاستراتيجية.

إن نقل الناس من المعرفة إلى الفعل مهمة صعبة وحاسمة،  وكما يرى الميسرون، أن دورنا ليس أن نحقق التوافق فقط بين مجموعة من الناس حول مستقبلهم المنشود ، و لكن أن نفعله أيضًا بطريقة تتيح لهم رسم صور مشرقة للواقع الجديد الذي يريدونه ؛  تلك الصورة ينبغي أن تكون واضحة ؛ حتى يمكن لكل واحد أن يصفها في كلمات قليلة مع عاطفة و إثارة .

و في مقالتي عام 1993 المعنونة : “تنفيذ استراتيجية التنوع”  أشرت فيها إلى أن الطريقة الوحيدة للتنفيذ هي أن ” “نأخذ الاتجاه الاستراتيجي الذي وضع لأعلى أداء  و نترجمه إلى ليكون لدينا مشاركة واسعة تشمل جميع أرجاء المؤسسة ” .

ولكن دعونا نواجه الأمر؛ فمعظم الاستراتيجيات تكون طويلة، ملتوية الألفاظ، وتوضع بغلاف جذاب ، فكيف يمكنك جعل الناس متحمسين لتنفيذ خطة لم يروها أبدًا من قبل ،بل يمكنهم بالكاد فهمها ؟ يجب أن تكون هناك طريقة أفضل لإقناعهم بتنفيذها.

وفي الآونة الأخيرة، كنا ندعو عملاءنا لإعادة صياغة استراتيجياتهم في شكل يكون بسيطًا و حيويًا و سهلًا لتبقي، و تتضمن موضوعًا استراتيجيًا مركزيًا و تدعمه بثلاث أو أربع استراتيجيات قابلة للتنفيذ ( و كأنه مقعد يرتكز على أربعة  أرجل ) .. والنتيجة تكون خطة يمكن أن تخرج في شكل حملة لجميع العاملين لاستيعابها، وتبنيها وتنفيذها، و يتم اغتنامها على أنها مخطط أو نموذج “بارز” يحتوي على موضوع رئيس ( المقعد ) وثلاث أو أربع دعامات (الأرجل).

وكانت شركة الطاقة الإقليمية قادرة على استخلاص استراتيجية خاصة بموظفيها بالوصول إلى موضوع بسيط  وهو “إنشاء القيادة الأكثر ثقة في الصناعة” ، وأيد هذا الموضوع من قبل ثلاث دعامات : هي تحدي القيادة (تجهيز القادة ليكونوا جديرين بالثقة) ، إشراك الموظف (بالسؤال، ثم القيام بالعمل، وما يوصي به الموظف لتحسين ظروف العمل)، وإدارة التنوع (إيجاد مدراء للتنوع الفعال الذين يعززون الثقة يوميًا) ، وترتكز عملية إنشاء هذا البناء بشكل كبير على التبسيط البارع ، وتبدأ باستعراض استراتيجية العمل القائمة وتنطوي على إعادة التفكير المنهجي للمبادىء والمفاهيم واللغة التي تعبر عن المقصد الحقيقي من الخطة.

هل تفهم نقاط قوة التنوع لديك؟

الشركات التي تقبل التنوع ببساطة على أنه حقيقة من حقائق الحياة ووضع استراتيجيات للاستفادة من ذلك في تجربة النمو الكبير للمؤسسة عليها أن تركز على نقاط القوة من خلال:

• 1-وضع حجر الأساس

إما أن الميسر، أو زعيم فكر آخر يرسم للمجموعة تلك الأشياء التي ثبت أنها ضرورية للنجاح في هذا المجال،  في حالة إدارة التنوع، والتي تشمل عناصر ؛ مثل: السياق، النتيجة المدفوعة، إدراك أن هذه هي مبادرة التغيير، والتأثير والمفاهيم التشكيلية، و تعريف التنوع الناضج.

2- التاريخ باعتباره المعلم

ندعو المشاركين لتبادل الخبرات حول مسيرتهم الشخصية والجماعية التي أدت بهم إلى المكانة و الوضع الحالي ، وإذا كانت هذه هي مؤسسة أو إدارة أو فريق، فإننا نركز على كيف و لماذا بدأت، وكيف تطورت إلى الحالة الراهنة، وعلى أنشطتها الأساسية ونقاط التحول، وكيف تصف حالتها الحالية (على سبيل المثال بعض المكاسب الكبرى، الوضع المستقر، عدم التأكد من الخطوة التالية.. الخ ).

• التحقق من صحة الموضوع

قبل بدء الجلسة (في مرحلة ما قبل العمل) نطلب من المشاركين تعريفًا بسيطًا لموضوع عملهم، ثم نأخذهم إلى عملية صقل، وإعادة صياغة، وإعادة التأكيد على الموضوع بلغة أبسط عن طريق طرح النقاط التالية :

• هل هناك ضرورة حقًا لبقاء هذا الجهد؟
• هل يستدعي ذلك رد فعل على المستوى الرأسي أو الأفقي ؟
• ما الذي يجعله أكثر إلحاحًا ؟

هل يمكن لهذه المجموعة أن تقرر موضوعًا جديدًا أم تحتاج إلى مساعدة لتسهيل عملية وصول القادة إلى قرار؟

مبدأ هذه الخطوة هو: “إذا كنت حقًا تفهم شيئًا، فينبغي أن تكون قادرًا على قوله في كلمات قليلة “.

4- اغتنام الافتراضات والسلوكيات المطلوبة

السؤال الأساسي هنا هو: “ماذا تحتاج لتضمين هذا الموضوع؟” و “ماذا  يمكن أن تحصل عليه في الطريق إلى ذلك؟ ”  وللآن، فإن المجموعة تعطي استجابات أكثر تركيزًا و يمكن استخلاصها بكل سهولة.

5- استراتيجيات و تكتيكات

الآن، نطور الدعامات الأساسية ؛ حيث يوجد من ثلاث إلى أربع مناطق تركيز ناتجة عن المناقشة السابقة ، ونهتم بشكل خاص بالتأكيد على أن كل الأفكار حول تضمين الموضوع تم تضمينها وتتناسب منطقيًا مع إحدى الدعامات.

6– رسم خرائط الأنشطة الحالية

وأخيرًا، لكي لا يتم فقدان أي عمل سابق بناءً على الاستراتيجية، فإننا ندفع المجموعة  لرسم كل عناصر الخطة الحالية لواحدة من الدعامات، و نطور أيضًا   النسيج “الناتج ” الذي يصف كل مجموعة أو مجال تركيز يجب أن يساهم في نجاح هذه المسيرة ، ونتيجة لهذا العمل يكون الرسم البياني الذي يمثل جوهر الاستراتيجية للمؤسسة ،  ويعرّف من الذي يجب أن يشارك في تنفيذ الاستراتيجية وما يجب على كل مجموعة القيام به لتحقيق ذلك، على أساس المبادىء و النتائج (وليس سلوكيات إلزامية)، وله تأثير على إطلاق العنان للموظفين للإبداع في المؤسسات الكبرى.

و يتم الاحتفاظ بكل المبادرات الجديدة من منظور ” ليس على أنها شئ آخر جديد يتم أداؤه فقط ” و لكن بدلا من ذلك، تعتبر معدات إضافية للمساعدة في تنفيذ أحد دعامات الإستراتيجية القائمة، و يكون العنصرالأكثر أهمية لهذا العمل هو القدرة على تقديمها إلى كل مستويات المؤسسة ، و كل مستوى يراها و يؤيدها على أنها شيء بإمكانهم تنفيذه و دعمه .

جيمس أو. رودجر،

كاتب أمريكي؛ مستشار إداري لأكثر من 200 شركة عملاقة في مجال التدريب، وزميل معهد الاستشارات الإدارية (IMC-USA)، و مؤلف الكتاب الشهير في مجال الإدارة ” Managing Differently”والذي تم اعتماده كمنهج ضمن برامج الماجستير بكلية كيلوج للإدارة،