على الرغم من كل البيانات، وجميع الكتب (المدعومة أيضا بالبيانات)، والمقالات، والأفكار الأساسية، الموجودة بيننا، وأنا ما زلت في حيرة مستمرة من أن الناس ما زالت تناضل للإجابة على السؤال البسيط: “كيف توازن بين القيادة والسيطرة لإعطاء فريقك مساحة للعمل؟ “… الإجابة المختصرة على هذا السؤال هي أنك لا تستطيع أن توازن بين القيادة والسيطرة لإعطاء فريقك مساحة للإبداع، حيث تظهر البيانات بوضوح أن القيادة والسيطرة بالشكل الهيكلي لا تفيد الشركات ولا الموظفين، بل تسودها بالخرافات.

ولتحقيق دور أفضل للوجود الإنساني كانت هناك النظرة السائدة للقيادة الفعالة؛ ونظرا لطول عمر مثل هذا الفكر، فإنه من الصعب حقا تغيير الآراء بشأن هذه المسألة. حيث إن النظرة التقليدية للقيادة تنظر للقيادة والسيطرة مثل مزيج مختلط، فقد تقول “إنني أتعامل مع الناس جيدا، وأعامل الموظفين على أنهم أغلى ما لدينا” نعم، معك حق فالقيادة والسيطرة تأخذان وجهة النظر التي يحتاج إليها الناس باستمرار في الإدارة، حيث يجدون صعوبة في إدارة وقتهم ويتطلب ذلك منهم الرقابة المستمرة.. فإذا أعطيتهم مجالا واسعا أكثر من اللازم للتحرك فسوف يقوموا باتخاذ قرارات ليست في مصلحة الشركة، وسوف يأتون في وقت متأخر ويغادرون في وقت مبكر. وبعبارة أخرى، كالمثل القائل: “إن غاب القط تلعب الفئران”.

إن القائد أفضل ما في هذا السيناريو؛ لأنه على كل حال لديه المعلومات التي لا تكون لدى الموظف العادي، ويكون في أفضل وضع لدفع الناس في الاتجاه الصحيح، ومن وجهة النظر المعاصرة عن القيادة فإن القيادة تدور حول التوجيه والتدريب، وضمان تمتع فريقك بالاستقلال في أداء وظائفهم دون إزعاج.

وتكون مهمة القائد القوي هي الحفاظ على استراتيجية الشركة، والتواصل المستمر في اتجاه الشركة، وهو المعلم والمدرب المتابع لتقارير عملك المباشرة، ويقوم بإيجاد ثقافة التحسين الذاتي، وتنظيم التفكير والمناقشة والحوار المحترم حيث تعتبر هذه الأشياء ذات قيمة عالية.

لماذا إصرار البعض على القيادة بالسيطرة؟ ما الذي يجعل من الصعب جدا أن يبتعدوا عن ذلك؟ أولا: أن هذه الأفكار كانت موجودة منذ أمد طويل، وهي سلوك تم تدريبهم عليه في التعيينات الإدارية الجديدة عند بداية عملهم. وسواء كانت صفة رسمية أو غير رسمية، فإن القادة يهتمون بالحفاظ على الفهم الضيق لموظفيهم، ويشمل ذلك أيضا رصد الوقت داخل أو خارج العمل، والإجازات، وطابور العمل، وجميع عمليات التشغيل.

ثانيا: تعاني المؤسسات من تحكم القيادات التي عادة ما تشرع في تحقيق ذاتها، فيتعامل القادة مع الموظفين بمثل هذه الطريقة لتحييدهم، فيتخذون القرارات بشكل منفرد، والموظفون يفعلون ما يقوله القادة لهم، إنها ببساطة ثقافة معتادة.. حيث إن اتخاذ القرارات دون موافقة القيادة لا تقدر ولا تشجع من أفراد المؤسسة.

القيادة التي تفضل السيطرة ترى أن الموظفين يتسببون في تأخيرهم، ويضعوهم في معيار ثماني ساعات كل يوم، أو تسير على خلاف ذلك، ثم يصبح غاضبا عندما لا يجد شخصا ما يأخذ المبادرة من أجل حل مشكلة بسيطة.

ثالثا: تخلي القيادة عن السيطرة يمكن أن يكون أمرا من الصعب حقا القيام به، ويتطلب ذلك تطوير الأسس الإدارية الجديدة مثل الثقة، والتوجيه، والاتصالات، وبالنسبة للكثير من القادة ما لم يكن لديهم نظام للاستدامة وتحسين الذات، فمن الأسهل عليهم إدارة الناس وعملية التشغيل عن عملية التطوير السابقة، لشعورهم بأنهم قد يفقدون سلطة السيطرة.

السيناريو

ولتأكيد ذلك نأخذ المثال المفتعل التالي: وهو على كسر التكامل بين نظامين، فمثلا بعض البيانات لم يتم تبادلها بشكل صحيح، وينبغي عليك القيام بحل مشكلة في عملية التشغيل في غضون أربعة أيام، فتجد أن الموظفين يعرفون أن هناك مشكلة تعطل عملية التشغيل ولكن لا يعرفون ما هو الخطأ المسبب لذلك.. والأسوأ من ذلك، أن المسؤولين التنفيذيين لديك يكتشفون أن حسابك معطل، ويعرفون أن عملية التشغيل الشهرية لا بد أن تدور في أربعة أيام، وكل شيء يتعطل، وأيضا، عدد غير قليل من العملاء يستاء من هذا الفعل.. فيتصلون بالرئيس التنفيذي الخاص بك على وجه السرعة.. وهكذا يحدث كثير من الضغوط لإيجاد حل سريع، فتفكر مع نفسك “اقتنص الفرصة!”. ماذا لو أنك مارست القيادة والسيطرة هنا؟ فتقوم بسحب مدير إدارة الهندسة جانبا، وتقول له كم هو مهم أن يتم حل هذه المسألة سريعا، وتقول لأحدهم وهو بيل (مثلا): يجب عليك إصلاح هذه المشكلة وتطلب منه عمل تحديثات مرتين يوميا (وإلا كيف تعرف أنه تم معالجة هذه المشكلة؟)، ثم تقول لمديرك: إن بيل سوف يقوم بالعمل خلال عطلة نهاية الأسبوع، وإننا سوف نجعل ذلك الأمر متروكا له، وتسأل أيضا كيف يمكن أن يحدث هذا ؟! فأنت بحاجة إلى فهم ما حدث وعلى الفور تتوجه مباشرة إلى موضع إصلاح المشكلة… كل ذلك لتبدو حقيقة وكأنك مسيطر على الموقف.

فإذا أردت أن تتبنى نموذجا أكثر صحة مما سبق، فسوف تقوم بجذب مدير إدارة الهندسة جانبا، وتشرح له الوضع وحجم المشكلة والتوقعات المترتبة عليها، والجدول الزمني المطلوب للانتهاء منها.. ثم تبدأ في الحديث معه وتسأله ما هي الخيارات المتاحة لدينا؟ هل تعرف أن “بيل” كتب تقريرا مختصرا حول هذه المشكلة؟ هل ترى أنه الشخص المناسب لحلها؟ أم لا؟… بل وأيضا تترأس لجنة لإيجاد حل عملي حتمي لها، وتقول لهم مثلا: إن “سارة” لديها معارف واسعة تمكنها من التركيز على هذه المشكلة،… وتجعل مديرك يعرف أنك تتعامل مع جميع أوجه الاتصالات؛ (لأن ذلك الدور يمكن أن يكون مضيعة للوقت)، وعليك أن تلمس القاعدة الأساسية للمشكلة لئلا تأخذ وقتا طويلا في مناقشتها، بل ناقشها باختصار حينما تستخدم الهاتف.. دع مديرك يعرف أنك سوف تناقش الأسباب الجذرية للمشكلة معهم بأثر رجعي، وذلك بعد القيام بحلها، وشارك مديرك في مراجعات متعددة لتتعرف على الطريقة السليمة لتحسين النظم والسلوكيات – وهي بالطبع ليست طريقا للبحث عن اللوم، وأخيرا ينبغي عليك سؤال الموظفين إذا كان يوجد أي شيء يمكن أن تساعد به في حل المشكلة.

بالتأكيد يوجد اختلاف بين السيناريوهين، والسؤال الآن هو تحت أي من هذين السيناريوهين تريد أن يندرج مدير إدارة الهندسة لديك؟ أنا أعرف ماذا اختارت، والمزيد من السلوكيات الجيدة تأتي بهدف التوجيه، والتواصل، والتوجه لموضع الإصلاح، فاجعل الأشياء تمضي في بيئة أكثر تعاونا.